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在工作中有规划的培养员工

上一篇 / 下一篇  2018-08-14 11:13:34 / 个人分类:经销商管理

员工的职业技术学习,若是单独拿时间出来做学习培训,成本未免太高,可考虑在日常工作中,进行同步的技术学习。当然,此事需要进行基本的规划设计:

一,       不能指望员工的主动学习

绝大多数员工不会主动学习的,即便他们认为自己的职业技术存在种种不足,出于惰性和对比更差的同事,再加上过多的抱怨当前工作压力大和待遇不高。所以没有主动学习的意愿,员工不学习,职业技术就无法提升,只是原地踏步,甚至是降低对自己的要求,这就没法确保工作效率和工作成果,最终吃亏的还是老板,也就是说,员工的无能,最终是由老板来买单的,所以在员工学习这个问题上,老板得要主动,主动规划,主动引导。

人的精力总量都是差不多的,若不用在工作和学习上,往往就用在别的方面了,诸如如何偷懒钻空子,如何作案搞钱,如何卖私货做兼职,如何联合起来与老板对着干。

二,       设定标准

学海无涯,总不能学个没完没了。员工的学习,主要是基于两个标准:一个是基于当前岗位的职业技术要求,还有一个是未来要晋升的岗位职业,在晋升之前,先对要晋升的岗位进行全面的学习,完全掌握了新岗位的职业技术以后,再晋升,避免传统那种先晋升,再学习的低效模式。

其实,这两个标准,也就是公司对员工的希望之所在,至少希望这个员工是称职的,与当前的岗位是匹配的,再有也希望员工能有所成长和晋升。

三,       差距的量化

为什么要学习?因为存在不足,存在差距,那么,究竟是哪些不足和差距,得要进行量化,例如这岗位要求英语水平是六级,当前实际水平是四级;单个客户送货时间标准是三十分钟,当前实际情况则是四十五分钟,这就是量化的差距。千万不能模糊,诸如加强XXX、提升XXX、完善XXX,这种模糊的要求等于没有标准。

四,       进度安排

要学习的内容可能有几个不同的模块,每个模块的学习内容也许还分前后次序,这个得要列个进度表出来,方便员工按照规划进度来安排学习,同时也便于管理层的检核。

学习项目

 

进度一

进度二

进度三

进度四

项目一

计划内容

 

 

 

 

实际内容

 

 

 

 

检核情况

 

 

 

 

项目二

计划内容

 

 

 

 

实际内容

 

 

 

 

检核情况

 

 

 

 

当然了,有些老板也有这个让员工在工作中学习的意识,但没有形成体系、没有规划、没有量化标准、也没有持续跟进,到最后员工觉得没有成长空间,老板也觉得员工是扶不起来的阿斗。

五,       与工作的实际结合

所学即所用,在工作中学习,学习成果又用于工作,形成良性循环,每件工作,都是学习及运用的实际案例,新工作、新问题,即是锻炼的机会所在,成功了,就总结出方法,流程和标准,即便是搞砸了,也得要总结教训,修正当前的推进流程,增加对应的预案。

这里需要主动向员工说明清楚,之所以安排你学习,是因为你的职业技术水平还没有完全达标,安排新的工作,或是让你处理新的问题,不是在折腾你,而是基于这些事情再锻炼你,培养你,甚至是老板在承担着风险而来让你锻炼。若是员工无所谓,不领这份情,或是觉得反正是公司兜底,可以随便折腾随便搞,这样的员工也没有培养价值了,甚至没有保留价值。

六,       与考核工资的结合

钱在哪里,心在哪里,传统的考核模式是业绩结果为导向,理论上是员工多干活,就能多拿钱,在员工看来,这就纯粹是把自己当成了干活的机器。

若是在考核中,把员工的学习推进和职业技术提升纳入进去,说明公司是在鼓励员工的个人成长,员工自己长本事,公司还给与经济层面的肯定,这是真得体现出公司对员工的关心,员工自己心里的感受也会好很多。说到最后,员工个人工作能力通过学习而提升,最终还不是用在工作上,也就是对公司的价值贡献上。


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潘文富

潘文富

森潘纺织品贸易(上海)有限公司 总经理 上海森潘企业管理咨询有限公司 总经理 1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司 1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作 1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题 2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询 Email:pwf@senpan.net

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