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员工得要有个起码的奔头

上一篇 / 下一篇  2017-08-15 11:27:04 / 个人分类:经销商管理


私企内务管理研究/潘文富

这员工进入公司,自然想要有个奔头,想要有个发展空间,水往低处流,人往高处走嘛,这要是今年业务员,明年业务员,后年还是业务员,这有什么奔头?!重复重复再重复的工作模式,也许6070后能接受,但90后肯定受不了。为什么90后频繁跳槽的多,很大程度上是因为在当前公司里没发展没空间。

但是,老板却不想搞的这么复杂,员工与岗位之间,最好是一个萝卜一个坑,今年干什么,明年接着干就是了,稳定是最好的,无论是换岗位,或是培养新人来接替,都是很麻烦的,对工作多少都有些耽误,所以,大家稳定下来是最好的,最好连工资也不要涨~~~~

这人与人之间之所以产生矛盾,核心原因就是理解不对称,同样一件事,老板想的和员工想的,不在一块儿。老板只想着自己的生意发展,对员工的个人发展考虑的比较简单,而员工则是把自己的个人发展放在首要位置考虑,在这个基础上,才会来考虑自己工作岗位与公司发展之间的关系。所以,在这个问题上,老板就别固执己见了,得要主动来帮助员工考虑其发展问题,只有员工个人有发展,才能带动公司发展,千万别用公司发展带动员工发展的思维来看待。

那么,员工的发展是什么?总体上来说是往上走,但可以体现在多个方面:

一,           职务晋升

从业务员到业务主管,从业务主管到业务经理,这是最简单的。

二,           待遇提升

有些公司小(就老板和业务两个层级),职务晋升空间有限,那么,就在待遇上体现出来,通过工资的普调来实现员工的发展,收入的发展也是发展。

三,           合作关系的提升

员工到公司来打工,基本的合作关系是雇佣关系,在双方合作愉快的前提下,还可以发展成为股份关系,或是内部承包的关系。

四,           行业身价的提升

即便是职务和待遇都没有提升空间的话,还有一个,就是员工个人身价的提升,员工出来找工作也好,创业也好,核心是自己的身价如何,同样一个人,也许是做业务员,也许是做业务经理,也许是做业务总监,区别就是在员工的自身因素了,诸如专业技术能力,实操经验,行业口碑,历史业绩和优秀案例等等因素。也就是说,即便员工不在公司里干了,在具备一定的行业身价之后,无论是打工和创业,这起点就不一样了。  

其实,说了这么多,就是想说明一个道理,员工的发展空间肯定是有的,并且,员工自己也在一直积极的想这些事情,作为老板,得要想在前面,当然了,有些老板也想到了,也给员工说了,但是,说的太模糊,“好好干啊,以后不会让你吃亏的!”,可是,在员工听来,这也太没谱了:

1,什么叫好好干?

2,好好干的标尺又是什么?

3,对应的待遇和发展变化是什么?

4,量化计算标尺是什么?

5,什么时间才能兑现?

6,是否有实际的案例?

这些问题老板都没说清楚,只是含糊其词的一句话而已,当然了,这背后可能是两个原因,一个是老板在主观思想上把这事想的很简单,员工得要先好好干才行,干的好,以后我根据情况再来考虑,另外一点,就是公司里也压根没有这些对应的量化标准,那只能对员工模糊化处理一下了。

其实,员工刚进公司的时候,是有热情的,有希望的,有憧憬的,也想好好干的,但这些积极的正面因素,很快就会被重复的工作和待遇所消耗殆尽,逐渐失去对公司和个人发展的信心,要么工作状态开始消极,要么开始考虑跳槽走人。这就像小两口刚结婚的时候,对未来的生活肯定是积极的,还有很多憧憬的,但是,老婆眼见着老公不求上进,每天固定上班下班,回家就知道看电视打游戏,这时间一长,自然对未来的生活也就逐渐失去信心了。

总而言之,员工进公司工作,不是机器人,不能固定不变的,一定要有发展的,同时,员工的格局也有限,经不起漫长的等待。作为老板,一定得要给员工一个奔头,而且还得要考虑到每个奔头之间的时间点不能太长。那么,这具体的工作也就这几点:

1,             确定各级岗位之间的晋升量化标准,也就是员工在本岗位做到什么程度时,就可以晋升到更高一级的岗位。

2,             若是岗位没有晋升空间,那么,工资待遇总可以晋升吧,同样也量化标准,说明工资晋升的对应标准。

3,             基于合作时间和工作质量,还可以出台内部承包和股份制的门槛条件。

4,             量化时间点,至少每年得要有一次明确的晋升时间点,不能搞什么“以后再说”,一定要明确下来,例如每年的12月份,就是晋升点,能升还是不能升,就在这个时间点上进行明确。

5,             即便是不能晋升,那也得给员工讲清楚,具体那几个点上有问题,所以导致没晋升,那么,下次需要进行对应的改善和提升了。对于员工来说,即便升不上去,那我也得知道差距在哪里。

6,             除了每年一次的晋升点之后,在平常的工作中,老板还可以通过不定期单独沟通的形式,与员工沟通一下当前的工作情况和存在的主要问题,帮助员工进行一些问题分析和工作方式调整,明确方向,这也是在加速员工的进步。


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潘文富

潘文富

私营业主出身,经营家族经销商公司十多年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历,具备从多个角度看经销商问题的实战基础。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化,公司化改造,创新经营策略,营运成本节约,厂商关系优化等方面。拥有全国最大的经销商课题库,对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究

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